逆向思维 在金融危机下寻找到蓝海

　　江苏今世缘酒业有限公司（以下简称今世缘）董事长周素明最近发现，由于经销商越来越少，往日门庭若市的公司销售部变得异常安静，而每天公司报表里的库存量却越来越大。周素明知道，企业该进入下一级市场了。
做减法还是做加法？
　　在房地产、金融、IT、进出口等行业相继出现低迷时，拥有2300名员工、年销售额达到15亿元的江苏最大酒业制造公司，今世缘酒业首先感到的压力是销售量下滑，仓储压力上升。“大家都减少出外吃饭的频率，餐饮作为酒类最大销售渠道之一，销量自然也随之减少。”周素明告诉《中国经营报》记者。
周的判断不是没有依据。据行业公布的数据，金融危机后，酒类市场的销售额下降了20%，而像五粮液这类的高端酒的价格则直降了30%。
　　酒的价值在于它年份的长短，时间越长的酒价值越大。据周素明介绍，虽然每个酒厂都有酒库，但由于酒的保存方式与其他产品不同，对酒库的要求非常高，不同季节的温度、湿度、光线都有严格控制。由于成本很高，所以很多酒厂都只在酒库里存放那些高端并保值的酒，但现在的问题是由于经销商减少进货量，生产出的酒无处存放。
　　这时面对金融危机的影响，多数企业已经选择紧缩战略开始避险，很多制酒厂已经迫于成本压力停产减产。“这对于酒行业的确是个不小的打击，绝大多数酒业早已经开始过冬。”酒业研究专家、中国品牌战略学会首席专家杨青山告诉《中国经营报》记者。
　　周素明这时面临两种选择：第一是跟其他同行一起，保守过冬；第二是奉行积极的策略，解决现有困难。他判断，仅仅减产只能解决一时困难，想要保证企业有长期竞争力，这时不能减（产能），必须增（市场），并把目标锁定广东、山东、河南、河北、东北这些酒类消费大省。“提高产品销量可以从开拓横向和纵向市场两个方面入手。纵向市场就是在一个地方挖掘深度，但资源会越来越少，我们企业在江苏就面临这种状况。唯一可以做的就是横向拓展，开拓其他区域市场。”周素明说。
　　但同时进入五大市场的费用并不是个小数字，一向慎重的周素明一直在犹豫，是先进入一个省做试点还是直接切进五大市场。毕竟只进入一个市场的投入会比较少，资金风险也比较小。但考虑到金融危机，拓展市场的成本比较低，而且身边有很多企业因为缺少资金和摸不清形势等原因按兵不动。“现在是市场竞争力最低、成本也最低的时候，如果现在放弃这个机会，将来再进入这些市场难度会更高。”再三思索，周素明决定了同时进入五大市场。

后来的和尚抢水吃

　　接下来的工作是选择各省的“首攻”城市。这次，他并没有选择省会城市作为突破口，而是一反常规选择在三四线城市设立销售公司。对于酒业来说，正常情况下是应该先进入省会城市，这里影响力和消费力更强。但由于金融危机的影响，这个市场也在发生变化。“比如金融危机现在真正影响的是大城市和大企业，下游市场反而没受到很大影响，这些地方有些人连金融危机是什么都不知道，但他们需要消费，尤其很看重婚丧嫁娶，有时一家结婚就能摆几百桌，把全村的人都请来，对酒的需求量非常大。进入三四线城市成本也较省会城市更低。”周素明表示。
　　据杨青山介绍，酒的销售渠道主要是餐饮、商超、专卖店、直销（团购）批发流通渠道。对于这一点周素明也非常认可，但他考虑的问题是，如何在竞争对手已经占有的三四线城市和农村市场上再分一杯羹。经过调研，周素明把直销（团购）批发流通渠道作为这次进入农村市场的主要渠道。“其他竞争对手都是在金融危机前进入这些市场的，他们走的基本上也是老路，主做餐饮、商超渠道。因为我们进入这些市场的产品主要是中低端酒，为了避免和他们正面冲突，我们主做批发（团购）能先保证数量，让当地销售人员对街道、村、镇、乡的一些单位做针对性销售，鼓励他们团购。”
　　周素明认为，进入一个新市场，市场调查只是最基础的事，深入进去才能试出冷暧，可以先在当地设立办事处，如果试运作后感觉无法进入，那可以先离开一段时间，等条件具备了再进入。而人员必须跟得上，至少要有一名具备丰富营销理论知识和市场实战经验的专业人士作为核心人物，起指导作用。同时产品要非常适应于当地文化、消费水平、习惯。
　　目前今世缘的库存压力已经恢复到金融危机前的水平。现在周素明最关心的问题就是成立当地的专卖店，以此来打响品牌，从而开发团购批发以外的渠道。